Greenbrier Poland
Historie wdrożeń
Case Study Greenbrier Poland x WinWin App
Historia wdrożenia · Greenbrier Poland, Świdnica
Zakład Greenbrier Poland w Świdnicy. Zdjęcie z materiału źródłowego.
Co zmieniło się w organizacji?
Codzienny feedback
Jasne kryteria oceny
Przejrzyste Kaizeny
O Greenbrier Poland
Greenbrier Poland to zakład produkcji wagonów towarowych w Świdnicy, należący do globalnej Grupy Greenbrier. Firma działa w przemyśle ciężkim, z silnymi standardami jakości i bezpieczeństwa. W zespole pracują zarówno osoby z kilkudziesięcioletnim stażem, jak i przedstawiciele młodszych generacji.
Branża
Produkcja wagonów towarowych
Zatrudnienie w historii
Zakres wdrożenia
Feedback, bezpieczeństwo i Kaizen
01 / WYZWANIE
Kultura feedbacku w wielopokoleniowej załodze
W dużych organizacjach produkcyjnych kultura informacji zwrotnej potrafi rozwijać się latami – a czasem nie rozwija się wcale. To naturalny efekt koncentracji na operacjach, normach, wynikach i bezpieczeństwie. Liderzy i mistrzowie koncentrują się na realizacji planu, a jeśli procesy działają sprawnie, komunikacja miękka schodzi na drugi plan. W efekcie pracownicy wykonują swoje zadania poprawnie, ale często bez wiedzy o tym, co robią dobrze i jakie zachowania warto wzmacniać.
W Greenbrier Poland – zakładzie produkcji wagonów towarowych w Świdnicy, należącym do globalnej Grupy Greenbrier – taka sytuacja utrzymywała się od lat. Firma działająca w przemyśle ciężkim, z silnymi standardami jakości i bezpieczeństwa, miała świadomość, że w obszarze ludzi może zrobić więcej.
Brak wspólnego standardu feedbacku
Greenbrier Poland wchodził w projekt z bardzo konkretnymi potrzebami biznesowymi i HR-owymi. Organizacja nie miała jednolitego standardu udzielania informacji zwrotnej, a komunikacja między liderami a pracownikami w dużej mierze opierała się na intuicji.
„Nie mieliśmy żadnego narzędzia, nie mieliśmy takiej kultury feedbacku w naszej organizacji… Feedback wyglądał raczej na zasadzie, że jeżeli nie zwracam ci uwagi, to znaczy, że wszystko robisz dobrze.”
W praktyce oznaczało to, że feedback pojawiał się incydentalnie, a liderzy nie mieli wspólnego standardu, który pozwalałby im działać spójnie i w sposób przewidywalny dla pracowników.
Wielopokoleniowa załoga, różne potrzeby
Kolejnym wyzwaniem były różnice pokoleniowe. W firmie pracują osoby z kilkudziesięcioletnim stażem oraz przedstawiciele młodszych generacji, przyzwyczajonych do bardziej bezpośredniej i częstej informacji zwrotnej.
„W naszej strukturze jest dużo osób, które pracują tutaj po 30–40 lat… a nowe generacje oczekują właśnie tej pochwały, tego komunikatu: czy robię dobrze, czy robię źle.”
To tworzyło rozbieżne oczekiwania wobec liderów oraz potrzebę narzędzia, które te różnice połączy i ujednolici komunikację.
02 / ROZWIĄZANIE
Decyzja o zmianie
Impuls do wdrożenia WinWin App pojawił się oddolnie — pracownik zasugerował, aby przyjrzeć się rozwiązaniu używanemu w jednym z zakładów Greenbrier w Rumunii. Po wizycie studyjnej i rozmowach z tamtejszym zespołem decyzja została podjęta.
Organizacji zależało, aby WinWin nie stał się „kolejną tabelką”, ale realnym wsparciem dla liderów i fundamentem zmiany kultury. Dlatego od początku wdrożono szeroki zakres modułów: pozytywne zachowania, korekty, naruszenia BHP, Kaizeny, NIR oraz raporty.
WinWin był pierwszym narzędziem, które wprowadzało regularność oraz strukturę w codziennej komunikacji.
„To jest narzędzie do komunikacji. Do budowania relacji.”
Aplikacja pomagała liderom reagować na bieżące zachowania pracowników: krótko, prosto i w oparciu o fakty. Dzięki temu rozmowa, wcześniej traktowana jako dodatkowy wysiłek, zaczęła stawać się naturalnym elementem dnia.
03 / PROCES WDROŻENIA
Szkolenia i komunikacja do całej załogi
Kluczowym elementem były szkolenia. Wielu liderów awansowało ze stanowisk fizycznych, gdzie praca z zespołem w obszarze miękkim nie zawsze była codziennością. Na warsztatach podkreślano zasadę, która stała się fundamentem całego systemu — rejestrujemy tylko fakty.
„Na szkoleniach mówiliśmy o faktach… a z faktami się nie dyskutuje… Chcieliśmy uniknąć eskalacji negatywnych emocji.”
Równie istotna była szeroka komunikacja do załogi. Ulotki, plakaty i instrukcje zostały przygotowane w kilku językach, dzięki czemu każdy pracownik wiedział, czym jest system i po co się go wprowadza.
„Ulotki mieliśmy po polsku, po angielsku i po ukraińsku… cała załoga została objęta systemem.”
W praktyce WinWin najlepiej wpasował się w rytm pracy produkcji — tam, gdzie decyzyjność i obserwowalność zachowań są największe. Dlatego to właśnie pracownicy fizyczni stali się głównymi odbiorcami aplikacji.
04 / EFEKT
Codzienny feedback i zmiana kultury
Po wdrożeniu WinWin App zmieniła się przede wszystkim intensywność i jakość kontaktu lider–pracownik. Informacja zwrotna stała się codziennością, a nie wyjątkiem. Pracownicy częściej słyszą, co robią dobrze, a liderzy mają narzędzie, które pomaga im prowadzić regularne rozmowy.
„Na pewno, jeżeli chodzi o kontakt z przełożonym i dostawanie feedbacku, to jest świetne narzędzie.”
Greenbrier przeszedł drogę od organizacji, w której feedback był rzadki i nieustrukturyzowany, do miejsca, gdzie pozytywne zachowania są rejestrowane na bieżąco, a liderzy wzmacniają kulturę bezpieczeństwa, zaangażowania i odpowiedzialności.
To zmiana kulturowa, nie tylko technologiczna. Zmiana, która zaczęła się od potrzeby prostego narzędzia, a przerodziła się w codzienną praktykę rozmowy i doceniania.
„WinWin to narzędzie, które realnie wspiera moją codzienną pracę – pozwala w przejrzysty sposób zarządzać wnioskami Kaizen, daje możliwość rzetelnego i uzasadnionego udzielania zarówno pozytywnego, jak i negatywnego feedbacku oraz umożliwia ocenę pracowników w jasno określonych kryteriach tam, gdzie faktycznie na to zasługują”
O materiale
Porozmawiajmy o wdrożeniu w Twojej firmie
Opowiedz nam o swoich wyzwaniach. Pokażemy Ci, jak WinWin może wesprzeć Twoją organizację.
