Die steigende Zahl von Beschwerden wegen Diskriminierung muss nicht bedeuten, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter plötzlich schlechter behandeln. Es bedeutet jedoch, dass sie immer häufiger nachweisen müssen, auf welcher Grundlage sie bei Gehältern, Prämien und Beförderungen Unterschiede machen und ob sie diese Regeln tatsächlich auf alle Personen gleichermaßen anwenden.
Im ersten Halbjahr 2026 gingen bei der Staatlichen Arbeitsaufsichtsbehörde 775 Beschwerden wegen Diskriminierung am Arbeitsplatz ein. Im Jahr zuvor waren es 546 und im entsprechenden Zeitraum des Jahres 2024 378. Das entspricht einem Anstieg von rund 42 Prozent im Jahresvergleich und mehr als dem Doppelten des Wertes von vor zwei Jahren. [1]
Der im Jahr 2026 am häufigsten vorgebrachte Vorwurf betraf die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts bei der Festlegung der Vergütung. Sowohl die PIP als auch die von der PAP zitierten Experten weisen dabei darauf hin, dass der Anstieg der Anzahl der Meldungen auf ein gestiegenes Rechtsbewusstsein und eine größere Bereitschaft zum Handeln zurückzuführen sein könnte – er muss nicht unbedingt auf eine plötzliche Verschlechterung der Arbeitsbedingungen hindeuten. [1]
Das ist kein einmaliger Anstieg. Nach Angaben der PIP stieg die Zahl der Beschwerden, in denen der Vorwurf der Diskriminierung erhoben wurde, von 728 im Jahr 2023 auf 784 im Jahr 2024 und anschließend auf 1.163 im Jahr 2025. Die Arbeitsaufsichtsbehörde gibt dabei an, dass Diskriminierungsfälle derzeit in etwa 1 Prozent aller eingehenden Beschwerden vorkommen. Der Trend ist also deutlich erkennbar, doch es lohnt sich, die Verhältnisse im Blick zu behalten: Wir sprechen hier von einem wachsenden Risikobereich, nicht von der Mehrheit der von der PIP bearbeiteten Fälle. [2] [3]
Anmerkung zu den Daten: Die PIP führt zwei verschiedene statistische Reihen: Beschwerden, die als Diskriminierungsfälle eingestuft wurden, und Beschwerden, in denen lediglich der Vorwurf der Diskriminierung erhoben wurde. Daher wird für das Jahr 2023 in den Pressemitteilungen die Zahl 659 genannt, während in den Aufstellungen der PIP die Zahl 728 erscheint. Beide Angaben sind korrekt, beziehen sich jedoch auf unterschiedliche Kategorien. Der Wert von +42 % im Jahresvergleich ist eine eigene Berechnung auf der Grundlage der PIP-Daten (775 gegenüber 546); die PAP gibt ihn auf 40 % gerundet an. [1] [2]
Eine Beschwerde ist ein Hinweis, kein Urteil. Für den Arbeitgeber lautet die wichtigste Frage jedoch: Können wir darlegen, warum wir eine bestimmte Entscheidung getroffen haben?
Was sagt die Zahl 775 wirklich aus?
In Presseberichten wird prognostiziert, dass die Zahl der Beschwerden bei einem weiteren Anstieg im gesamten Jahr 2026 die Marke von 2000 erreichen oder sogar überschreiten könnte. Es lohnt sich, zwischen einer Prognose und einer einfachen Hochrechnung zu unterscheiden: Eine Verdopplung des Ergebnisses aus dem ersten Halbjahr ergibt 1.550 Beschwerden. Um die 2.000er-Marke zu überschreiten, wäre daher eine deutliche Beschleunigung in der zweiten Jahreshälfte erforderlich – um etwa die Hälfte im Vergleich zum ersten Halbjahr. [1]
Diese Unterscheidung ist wichtig. In der Diskussion um Lohngleichheit beginnt Glaubwürdigkeit mit Präzision: Wir betrachten die Daten, die Interpretation und das Zukunftsszenario getrennt voneinander.
Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung bestätigte die PIP die Begründetheit von 72 Beschwerden, während 119 Verfahren noch anhängig waren. Die Zahlen allein geben also keinen Aufschluss darüber, in wie vielen Fällen ein Verstoß festgestellt wird. Sie zeigen jedoch, dass die Zahl der Fälle zunimmt, in denen der Arbeitgeber den Entscheidungsprozess nachvollziehen und nachprüfbare Sachverhalte darlegen muss. [1]
Nicht jede Beschwerde bedeutet Diskriminierung. Jede erfordert jedoch eine Antwort.
Die PIP weist darauf hin, dass der Beschwerdeführer in vielen Fällen nicht einmal ansatzweise ein diskriminierendes Kriterium benennen kann. In solchen Fällen gibt es keine Grundlage, um den Vorwurf zu bestätigen und Rechtsmittel zu erlassen. Die Aufsichtsbehörde beschreibt auch Fälle, in denen sich nach einer Überprüfung herausstellt, dass der Streit Unterschiede innerhalb der Gehaltsspanne einer Einstufungskategorie oder um Ermessensbestandteile der Vergütung betrifft. [2]
Das ist eine wichtige Unterscheidung. Das Gefühl der Ungerechtigkeit, ungleiche Bezahlung und Diskriminierung im rechtlichen Sinne sind keine gleichbedeutenden Begriffe. Aus Sicht des Arbeitgebers reicht es jedoch nicht aus, festzustellen, dass die Differenz innerhalb der Bandbreite liegt oder auf einer Ermessensentscheidung beruht. Es muss noch aufgezeigt werden, welche Kriterien dieser Entscheidung zugrunde lagen und ob sie konsequent angewendet wurden.
In der Praxis bestehen also zwei gegensätzliche Risiken. Erstens: Ein objektiv begründeter Unterschied wirkt willkürlich, weil das Unternehmen ihn nicht erklären kann. Zweitens: Die Ungleichheit hat tatsächlich keine rationale Grundlage, bleibt aber unsichtbar, da die Daten verstreut sind und niemand die Entscheidungen in vergleichbaren Gruppen analysiert.
Die Beschwerde beginnt dort, wo die Erklärung endet
Die PIP weist darauf hin, dass sich die Meldungen meist auf Ungleichheiten bei der Vergütung oder anderen Beschäftigungsbedingungen sowie auf die Benachteiligung bei Prämien und Gehaltserhöhungen beziehen. Im Verfahren konzentriert sich der Inspektor auf objektive Umstände, die anhand von Unterlagen und Daten überprüft werden können. Er kann außerdem Aufstellungen über die finanziellen Leistungen von Frauen und Männern anfordern, die die gleiche oder eine gleichwertige Arbeit verrichten. [2]
In Streitfällen bezüglich der Gleichbehandlung gilt dabei eine besondere Beweisregel. Gemäß §183b Abs. 1 des Arbeitsgesetzbuches muss der Arbeitgeber nachweisen, dass er sich bei der unterschiedlichen Behandlung eines Arbeitnehmers von objektiven Gründen leiten ließ. Der Arbeitnehmer muss die Umstände glaubhaft machen, die auf eine Ungleichbehandlung hindeuten; die Beweislast dafür, dass kein Verstoß vorliegt, liegt beim Arbeitgeber. Das bedeutet nicht, dass jeder Lohnunterschied eine Diskriminierung darstellt. Es bedeutet vielmehr, dass die Begründung für den Unterschied auf objektiven, einheitlich angewandten Kriterien beruhen sollte. [6]
Der Test zur Überprüfung der Bereitschaft des Arbeitgebers ist einfach: Wenn ein Mitarbeiter, ein Inspektor oder ein Gericht nach einem Lohnunterschied fragt, darf die Antwort weder vom Gedächtnis eines einzelnen Vorgesetzten noch davon abhängen, ob die richtige Version des Arbeitszeitnachweises gefunden wird.
Die Organisation sollte in der Lage sein, sechs Fragen zu beantworten:
- Wie wird eine Stelle oder eine Kategorie von Mitarbeitern definiert, die dieselbe Arbeit oder eine Arbeit von gleichem Wert verrichten?
- Welches Gehaltsniveau und welche Gehaltsspanne galten zum Zeitpunkt der Entscheidung?
- Welche Kriterien waren ausschlaggebend für den Tarif, die Prämie, die Gehaltserhöhung oder die Beförderung?
- Auf welchen Daten und Belegen beruhte die Beurteilung der Erfüllung dieser Kriterien?
- Wurden dieselben Kriterien bei vergleichbaren Personen auf dieselbe Weise angewandt?
- Wer hat die Entscheidung getroffen, wann wurde sie genehmigt und wie wurde eine eventuelle Abweichung begründet?
Wenn die Antworten über die Geschäftsordnung, Arbeitsblätter, E-Mails, die periodische Beurteilung und das Wissen des Vorgesetzten verstreut sind, verfügt das Unternehmen zwar über Daten – aber es gibt keine Spur von Entscheidungen.
Die Umfrage zum Engagement wird das Problem aufzeigen. Sie wird jedoch keine Entscheidungen nachbilden.
Unternehmen messen das Gerechtigkeitsempfinden häufig im Rahmen von Engagementsstudien, Pulsumfragen oder in Gesprächen mit der Personalabteilung. Solche Instrumente sind notwendig, da sie das Ausmaß der Spannungen und die Bereiche aufzeigen, in denen die Mitarbeiter die Regeln nicht verstehen. Sie geben jedoch keine Antwort auf die Frage, warum eine bestimmte Person einen bestimmten Lohn, eine bestimmte Prämie oder eine bestimmte Beförderung erhalten hat.
Die Umfrage erfasst die Wahrnehmung. Der überprüfbare Prozess dokumentiert den Zustand der Organisation zum Zeitpunkt der Entscheidung: die geltende Stellenkategorie, die Gehaltsstufe, die Version der Kriterien, die verwendeten Daten, den Entscheidungsträger und die Begründung für die Abweichung. Erst die Kombination beider Perspektiven ermöglicht es, ein Kommunikationsproblem von einem Problem im Vergütungsmechanismus selbst zu unterscheiden.
Der Unterschied ist praktischer Natur. Das Ergebnis einer Umfrage könnte lauten: „Die Mitarbeiter misstrauen den Vergütungsrichtlinien.“ Anhand der Entscheidungsnachweise lässt sich überprüfen, welche Richtlinien auf wen angewendet wurden, auf welcher Datengrundlage und mit welchem Ergebnis.
Transparenz ist ein System, nicht die Veröffentlichung aller Gehälter
Lohntransparenz wird oft darauf reduziert, die Gehaltsspanne offenzulegen. Das ist zwar ein wichtiger Aspekt, doch die Spanne allein erklärt nicht, warum eine Person näher am Mindestlohn liegt, während eine andere näher am Mittelwert oder am Höchstlohn. Sie zeigt auch nicht, welche Kompetenzen, welche Verantwortung, welche Leistungen oder welche Arbeitsbedingungen den Aufstieg in die nächste Gehaltsstufe rechtfertigen.
Die EU-Richtlinie 2023/970 schreibt vor, dass die Kriterien für die Festlegung der Vergütungsstufen und der Lohnentwicklung den Arbeitnehmern leicht zugänglich sein müssen. Der Wert der Arbeit soll anhand objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien bewertet werden, die mindestens die Fähigkeiten, den Arbeitsaufwand, den Verantwortungsumfang und die Arbeitsbedingungen umfassen. Die Richtlinie legt außerdem das Recht auf Informationen über das eigene Entgelt sowie über die durchschnittlichen Entgelte nach Geschlecht für die jeweilige Arbeitnehmerkategorie fest und hebt Klauseln auf, die es den Arbeitnehmern verbieten, die Höhe ihres Entgelts offenzulegen. [4]
Die Umsetzungsfrist ist bereits abgelaufen, doch das Gesetz liegt immer noch nicht vor
Die Mitgliedstaaten hätten die Richtlinie 2023/970 bis zum 7. Juni 2026 umsetzen müssen. Diese Frist ist abgelaufen. In Polen gilt vorerst nur der Teil der neuen Vorschriften, der die Personalauswahl betrifft.
Ab dem 24. Dezember 2025 teilt der Arbeitgeber dem Bewerber das Anfangsgehalt oder dessen Gehaltsspanne mit, die auf objektiven und neutralen Kriterien beruhen. Die Stellenbezeichnungen und das Einstellungsverfahren müssen geschlechtsneutral sein. Es ist außerdem untersagt, den Bewerber nach dem Gehalt an früheren Arbeitsstellen zu fragen. [2] [6]
Der verbleibende Teil der Umsetzung ist weiterhin Gegenstand gesetzgeberischer Arbeiten. Die zweite Fassung des Gesetzentwurfs (UC127) wurde Ende April/Anfang Mai 2026 zur interministeriellen Abstimmung und zur öffentlichen Konsultation vorgelegt. Der am 25. Mai 2026 aktualisierte Eintrag im Gesetzgebungsplan des Ministerrats gibt das vierte Quartal 2026 als geplanten Zeitpunkt für die Verabschiedung des Entwurfs durch die Regierung an. Das Gesetz soll sechs Monate nach seiner Verkündung in Kraft treten, wodurch sich die vollständige Umsetzung faktisch auf das Jahr 2027 verschiebt. [5]
Der Entwurf sieht unter anderem Vergütungsstrukturen vor, die eine Analyse der Vergleichbarkeit von Arbeit ermöglichen, sowie vier verbindliche Bewertungskriterien: Fähigkeiten, Aufwand, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Er sieht außerdem eine Berichterstattung zum Lohngefälle vor – und hier sollte man den Zeitplan im Auge behalten, da der Schwellenwert „mindestens 100 Beschäftigte“ oft ohne Kontext zitiert wird:
- Arbeitgeber mit 250 und mehr Beschäftigten – ab 2027 jährlich ein Bericht;
- Arbeitgeber mit 150 bis 249 Beschäftigten – Bericht alle drei Jahre, ab 2027;
- Arbeitgeber mit 100 bis 149 Beschäftigten – Bericht alle drei Jahre, erst ab 2031.
Für ein Unternehmen mit 120 Mitarbeitern beträgt der Unterschied zwischen diesen Varianten vier Jahre. Der Entwurf sieht außerdem vor, dass ein ungerechtfertigtes Lohngefälle von mehr als 5 Prozent in einer bestimmten Mitarbeiterkategorie eine gemeinsame Lohnbewertung und Abhilfemaßnahmen auslöst, wobei Verstöße gegen Informations- und Berichtspflichten mit Geldstrafen geahndet werden sollen. Es handelt sich hierbei noch um einen Entwurf: Der endgültige Wortlaut, die Fristen und die Pflichten können sich noch ändern. [5]
Die Verzögerung bei der Umsetzung der Rechtsvorschriften ist jedoch kein Grund zur Untätigkeit. Nach Ablauf der Umsetzungsfrist wenden Gerichte und Behörden eine Auslegung an, die mit der Richtlinie im Einklang steht, und die Arbeitsaufsichtsbehörde (PIP) kündigt bereits heute einen Anstieg der Beschwerden nach Inkrafttreten weiterer Transparenzvorschriften an. Der Hauptarbeitsinspektor Marcin Stanecki sagt ganz offen, dass er einen deutlichen Anstieg erwartet, insbesondere in der ersten Phase der Geltungsdauer der neuen Vorschriften. [3]
Die Richtung ist also unabhängig von der endgültigen Ausgestaltung des Gesetzes klar: Unternehmen werden ein einheitliches Modell für Stellen, Kriterien und Daten benötigen, und die Mitarbeiter sollten verständliche Informationen erhalten, die ihrer Rolle entsprechen. Der realistische Zeitrahmen für die Vorbereitung beträgt etwa ein Jahr, und die Stellenbewertung in einem Produktionsunternehmen lässt sich selten schneller durchführen.
Drei Ebenen der Transparenz
In der Praxis sollte ein ausgereiftes Modell der Vergütungstransparenz gleichzeitig auf drei Ebenen wirken. Die strukturelle Ebene beantwortet die Frage, wie die Organisation Stellen, Ebenen, Arbeitskategorien und Gehaltsspannen definiert. Die prozessbezogene Ebene legt Kriterien, Rollen, Genehmigungen, Ausnahmen und die Art und Weise der Datenaktualisierung fest. Die Kommunikationsebene setzt dieses Modell in Informationen um, die Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen und im Gespräch nutzen können.
Wenn nur die erste Ebene funktioniert, verfügt das Unternehmen zwar über eine Gehaltstabelle, aber es fehlt eine Erläuterung der Gehaltsstufen. Wenn nur die prozessbezogene Ebene funktioniert, bleiben die Regeln für den Mitarbeiter unsichtbar. Wenn sich das Unternehmen auf die Kommunikation beschränkt, kann es zwar geschickt über eine Lösung sprechen, diese aber in den Daten nicht nachweisen. Transparenz entsteht erst dann, wenn alle drei Ebenen dasselbe System beschreiben.
Das größte Risiko: eine Entscheidung ohne Spuren
In großen Organisationen haben Lohnunterschiede selten nur eine einzige Ursache. Ein Teil der Gehälter ergibt sich aus der Beschäftigungsgeschichte, ein Teil aus dem lokalen Arbeitsmarkt, ein Teil aus individuellen Verhandlungen und ein Teil aus Entscheidungen verschiedener Führungskräfte, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten getroffen wurden. Kompetenzen können in einer Kompetenzmatrix festgehalten sein, Leistungen im Produktionssystem, Bewertungen im HR-Tool und die Begründung für eine Gehaltserhöhung – in einer E-Mail.
Jedes dieser Elemente kann für sich genommen sinnvoll sein. Ein Problem entsteht jedoch, wenn es einer Organisation nicht gelingt, sie zu einer einheitlichen, aktuellen und nachvollziehbaren Geschichte zusammenzufügen. Dann lässt sich selbst eine faire Entscheidung nur schwer rechtfertigen, und das Gespräch mit dem Mitarbeiter läuft schnell auf den Satz hinaus: „So hat es der Vorgesetzte entschieden.“
Die Vorschriften schreiben weder ein bestimmtes IT-System noch ein bestimmtes Format für die Dokumentation vor. Die PIP betont sogar, dass der Arbeitgeber über die Methoden zur Bekämpfung von Diskriminierung entscheidet. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sollte eine aussagekräftige Aufzeichnung der Entscheidung jedoch zumindest Folgendes nachweisen: [2]
- die zum Zeitpunkt der Entscheidung geltende Stelle, Arbeitskategorie und Entgeltgruppe;
- die Gehaltsspanne und die Position des Mitarbeiters innerhalb dieser Spanne;
- die Fassung der Kriterien, die zur Festlegung des Gehalts, einer Prämie, einer Gehaltserhöhung oder einer Beförderung herangezogen wurden;
- Datenquellen und Zeitpunkt ihrer Aktualisierung;
- die Person, die die Empfehlung ausspricht, die Person, die die Genehmigung erteilt, sowie das Datum der Entscheidung;
- die Begründung der Entscheidung und im Falle einer Abweichung deren Grund, den Eigentümer sowie den Termin für die erneute Überprüfung.
Es handelt sich hierbei nicht um ein abschließendes Verzeichnis rechtlicher Anforderungen, sondern um einen praktischen Betriebsstandard. Sein Ziel ist es, die Abhängigkeit vom menschlichen Gedächtnis und von Dateiversionen zu verringern und Unterlagen zu erstellen, die von der Personalabteilung, einem Vorgesetzten, der Compliance-Abteilung oder einem Wirtschaftsprüfer eingesehen werden können.
Wie WinWin einen überprüfbaren Nachverfolgungspfad für Gehaltsentscheidungen gestaltet
Das derzeit bei Kunden implementierte Modul „Transparente Vergütung“ im WinWin-System, dessen Ziel es ist, die Strukturierung des Prozesses von der Stellenbeschreibung bis zur Begründung der Vergütungshöhe zu unterstützen, bleibt flexibel und anpassbar hinsichtlich etwaiger Änderungen, die sich aus dem Gesetz ergeben. Das Modul ersetzt weder die Personalabteilung noch den Manager oder den Juristen, sondern schafft eine gemeinsame Struktur, in der sich transparente Vergütungsregeln leichter anwenden lassen, relevante Informationen bereitgestellt werden können und der Verlauf der getroffenen Entscheidungen nachvollziehbar ist. [7]
Eine einheitliche Struktur für Stellen, Stufen und Gehaltsspannen. Anstatt separate Tabellen für Betriebe und Abteilungen zu führen, kann das Unternehmen die Stellenbewertung, die Arbeitskategorien, die Stufen sowie die Gehaltsspannen mit Mindest-, Mittel- und Höchstwerten einheitlich regeln. Dies schafft eine gemeinsame Sprache für die Personalabteilung, Führungskräfte und Mitarbeiter.
Transparente Kriterien für den Aufstieg. Für jede Stufe lassen sich die Voraussetzungen für den Aufstieg beschreiben: erforderliche Fähigkeiten, Verantwortungsbereich, Erfahrung, Leistungen oder andere von der Organisation anerkannte Kriterien. Entscheidend ist nicht nur, diese Kriterien zu definieren, sondern auch, bei vergleichbaren Personen stets dieselbe Version der Kriterien anzuwenden.
Beweise statt Erklärungen. Das Projekt sieht vor, dass entscheidungsrelevante Daten – beispielsweise Ergebnisse der periodischen Beurteilung, der Leistungsfähigkeit, nachgewiesene Kompetenzen in der Kompetenzmatrix oder berufliche Erfolge – entsprechend der Konfiguration und den Richtlinien des Unternehmens zusammengeführt werden können. Dadurch soll die Empfehlung an den Vorgesetzten auf sichtbaren Anhaltspunkten beruhen und nicht auf einem undokumentierten Eindruck. Die endgültige Entscheidung liegt weiterhin bei der dafür befugten Person.
Auf die Rolle zugeschnittene Informationen. Die geplante Mitarbeiteransicht soll den eigenen Arbeitsplatz und die eigene Ebene, den geltenden Bereich, die Position innerhalb der Spanne sowie die Entwicklungskriterien umfassen. Der Vorgesetzte soll den für Gespräche und Entscheidungen erforderlichen Kontext erhalten, während die Personalabteilung einen umfassenderen Überblick über Kategorien, Ungleichheiten und Ausnahmen erhält. Transparenz bedeutet nicht unkontrollierten Zugriff auf personenbezogene Daten, sondern klare Regeln und einen angemessenen Informationsumfang.
Entscheidungshistorie und Berichterstattung. Das Projekt sieht vor, die jeweils gültige Fassung der Gehaltsspannen und Kriterien, die bei der Bewertung herangezogenen Daten, die verantwortliche Person, das Datum, die Begründung sowie genehmigte Abweichungen zu dokumentieren. Diese Historie soll als Grundlage für die Berichterstattung und Analyse von Gehaltsunterschieden dienen, bevor diese Gegenstand einer formellen Beschwerde werden.
In der Praxis geht es darum, dass es für jede schwierige Frage eine datengestützte Antwort gibt. Ob wir tatsächlich vergleichbare Arbeit vergleichen – dafür sorgen die Stellenbewertungstabellen, Arbeitskategorien, Stufen und Bewertungskriterien. Warum der Satz genau an dieser Stelle der Spanne liegt – Spanne, Position des Mitarbeiters und Regeln für die Gehaltsentwicklung. Worauf basiert die Beurteilung der Kriterieneinhaltung – zugehörige Daten: periodische Beurteilung, Effizienz, Kompetenzmatrix und nachgewiesene Leistungen, je nach Konfiguration. Lässt sich die Entscheidung nach einigen Monaten nachvollziehen – Versionshistorie, Entscheidungsträger, Datum, Begründung und genehmigte Abweichungen. Was sieht der Mitarbeiter, der Vorgesetzte und die Personalabteilung? – Rollengerechter, kontrollierter Zugriff auf Informationen sowie eine gemeinsame Sprache für Gehaltsgespräche.
Es lohnt sich, gleich zu Beginn zu klären, was ein solches System nicht leisten kann. Es wird nicht automatisch entscheiden, ob eine Diskriminierung vorliegt. Es ersetzt weder eine fundierte Beschreibung und Bewertung von Stellen noch Entscheidungen zur Vergütungspolitik. Es korrigiert keine unvollständigen, veralteten oder falsch definierten Eingabedaten. Es übernimmt keine rechtliche und verwaltungstechnische Verantwortung von der Personalabteilung, dem Manager, der Geschäftsführung oder der Rechtsabteilung.
Die Technologie dient hier als Infrastruktur des Prozesses: Sie hilft dabei, einheitliche Definitionen beizubehalten, erzwingt die Reihenfolge der Schritte, protokolliert Entscheidungen und erleichtert die Analyse. Die Qualität des Ergebnisses hängt weiterhin von der Qualität der Kriterien, der Daten und der Verantwortung der Menschen ab. Der Wert von WinWin liegt nicht darin, dass das System „weiß“, wer diskriminiert wurde. Er liegt darin, dass die Organisation die Kriterien, die Daten, die Entscheidung und deren Historie in einem einzigen Prozess überblicken kann.
Wie sieht eine gute Antwort auf eine schwierige Frage aus?
Stellen wir uns eine Produktionsmitarbeiterin vor, die fragt, warum sie weniger verdient als ein Kollege, der ähnliche Aufgaben ausführt. Die Antwort sollte nicht mit einem Vergleich der Stellenbezeichnungen beginnen. Zunächst muss geklärt werden, ob es sich um dieselbe Tätigkeit oder um eine Tätigkeit von gleichem Wert handelt, und anschließend müssen die Einstufung, die Gehaltsspanne und die objektiven Kriterien für die Vergütungsunterschiede überprüft werden.
In einem strukturierten HR-Prozess kann ein HR-Mitarbeiter oder eine Führungskraft die gesamte Kette durchlaufen: Jobkategorie und Positionsebene, die derzeit geltende Gehaltsspanne, die Position beider Personen innerhalb dieser Spanne, die Kriterien für Gehaltserhöhungen und die Datenquellen, die erfüllten Anforderungen samt Entscheidungen und genehmigten Ausnahmen sowie schließlich die Änderungshistorie und die Begründung für den aktuellen Gehaltssatz.
Das Ergebnis wird nicht immer eine identische Vergütung sein. Ein Unterschied kann gerechtfertigt sein, wenn er auf objektiven und konsequent angewandten Kriterien beruht. Es kann sich aber auch herausstellen, dass eine rationale Begründung fehlt und eine Korrektur erforderlich ist. In beiden Fällen erhält das Unternehmen eine Grundlage für ein konkretes Gespräch und eine Entscheidung.
Der Nutzen verteilt sich auf alle Rollen. Der Mitarbeiter weiß, wo er sich in der Vergütungsstruktur befindet, welche Kriterien gelten und was für die nächste Stufe erforderlich ist. Der Manager führt das Gespräch auf der Grundlage gemeinsamer Kriterien und Belege: Er sieht die Empfehlung, behält aber die Verantwortung für die Entscheidung. Die Personalabteilung verwaltet die Stellenstruktur und die Gehaltsspannen, analysiert Abweichungen, kontrolliert Ausnahmen und bereitet Daten für die Berichterstattung vor. Die Geschäftsführung und die Compliance-Abteilung erhalten einen Überblick über Risiken, das Ausmaß der Abweichungen und den Fortschritt der Maßnahmen, ohne Daten aus zahlreichen Quellen manuell zusammenführen zu müssen.
Womit sollte man beginnen, bevor eine Beschwerde eingereicht wird?
Man muss nicht gleich mit einer Umgestaltung der gesamten Vergütungspolitik beginnen. Ein sinnvolles Pilotprojekt kann eine Stellengruppe, einen Betrieb oder einen Prozess umfassen – am besten den, bei dem die meisten Fragen zu Vergütungssätzen und beruflicher Entwicklung aufkommen. Das Ziel ist nicht, die „Konformität schnell abzuhaken“, sondern zu prüfen, ob das Modell Antworten liefert, die für den Mitarbeiter verständlich und anhand von Daten begründbar sind.
- Erfassen Sie die tatsächliche Situation. Sammeln Sie Informationen zu Positionen, Ebenen, Sätzen und lokalen Ausnahmen.
- Definieren Sie den Begriff der Vergleichbarkeit. Legen Sie Kategorien für gleiche Arbeit und Arbeit von gleichem Wert fest.
- Lege die Spanne und die Progression fest. Beschreibe die Stufen sowie die Bedingungen für den Übergang zwischen ihnen.
- Geben Sie die Quellen der Nachweise an. Geben Sie den Eigentümer der Daten und die Häufigkeit der Aktualisierungen an.
- Entwerfen Sie die Entscheidung und die Ausnahme. Halten Sie die Rollen, Genehmigungen und Begründungen fest.
- Testen Sie es anhand echter Fragen. Prüfen Sie, ob die Antwort keine manuelle Recherche erfordert.
Eine gute Pilotphase endet nicht mit der reinen Konfiguration des Tools. Sie sollte ein abgestimmtes Modell der Arbeitskategorien, versionierte Kriterien für den Aufstieg, eine Liste der Datenverantwortlichen, einen Genehmigungsweg für Entscheidungen sowie eine Beispielinformation für die Mitarbeiter hinterlassen. Dies sind Materialien, die später auf weitere Stellenfamilien und Standorte übertragen werden können.
Der einfachste Qualitätstest besteht darin, einige frühere Vergütungsentscheidungen auszuwählen. Wenn die Personalabteilung diese nachstellen kann, ohne in zahlreichen Systemen nach Informationen suchen zu müssen, der Manager sie in derselben Sprache erklären kann und der Prozessverantwortliche Ausnahmen und fehlende Daten erkennt, erfüllt das Modell seinen Zweck. Wenn die Antwort weiterhin das Fachwissen einer bestimmten Person erfordert, ist der Prozess noch nicht bereit für eine Skalierung.
Transparenz beginnt schon vor der Kontrolle
Die steigende Zahl von Beschwerden bei der PIP ist ein Warnsignal für Personalabteilungen und Geschäftsführungen. Mitarbeiter greifen immer häufiger auf formelle Wege zurück, wenn sie keine überzeugende Erklärung erhalten. Die Beschwerde allein bedeutet dabei noch nicht, dass der Arbeitgeber schuldig ist – sie bedeutet lediglich, dass eine auf Fakten basierende Antwort erforderlich sein wird.
Der beste Zeitpunkt, um die Daten zu ordnen, ist weder der Tag einer Prüfung noch eine Vorladung vor Gericht. Es ist vielmehr der Zeitpunkt, zu dem das Unternehmen die Richtlinien für Stellenbeschreibungen, Gehaltsspannen, Beurteilungen und Beförderungen festlegt. Dann lässt sich ein Prozess aufbauen, der für den Mitarbeiter verständlich, für den Manager nützlich und für die Personalabteilung überprüfbar ist.
WinWin hilft dabei, diese Elemente zu einem einheitlichen Ablauf zu verknüpfen: von der Struktur des Verfahrens über die Kriterien und Belege bis hin zur Entscheidung, zum Ergebnis und zur Historie. Es verspricht nicht, dass die Technologie den Streit für das Unternehmen löst. Es bietet etwas Praktischeres – die Möglichkeit zu zeigen, dass die Entscheidung nicht willkürlich getroffen wurde.
Können Sie die Gehaltsentscheidungen der letzten zwölf Monate nachvollziehen? Das Modul „Transparente Vergütung“ befindet sich derzeit in der Vorregistrierungsphase. Dies ist ein guter Zeitpunkt, um die Anforderungen zu klären, einen Pilotbereich auszuwählen und zu prüfen, über welche Daten Ihre Organisation bereits verfügt und welche sie noch nicht zuverlässig mit der Gehaltsentscheidung verknüpfen kann. [7]
Quellen und Rechtslage
1. Bankier.pl / PAP: „Die Polen gehen immer entschlossener gegen Diskriminierung am Arbeitsplatz vor. Hunderte von Beschwerden bei der PIP“ – 24.08.2026
2. Staatliche Arbeitsaufsichtsbehörde: „Beschwerde wegen Diskriminierung – Einzelheiten zum Verfahren“ – 17.04.2026
3. Staatliche Arbeitsaufsichtsbehörde: „Die Einführung von Lohntransparenz ist eine Herausforderung“ – 28.04.2026
4. Richtlinie (EU) 2023/970 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 10. Mai 2023 – Umsetzungsfrist: 7. Juni 2026
5. Kanzlei des Ministerpräsidenten: Gesetzentwurf UC127 (Verzeichnis der Gesetzgebungsvorhaben des Ministerrats) – Eintrag aktualisiert am 25.05.2026; zweite Fassung des Entwurfs Ende April/Anfang Mai 2026 zur Konsultation vorgelegt; Stand überprüft am 24.08.2026
6. Ministerium für Familie, Arbeit und Sozialpolitik: „Gleichbehandlung in der Beschäftigung“ sowie §183b Abs. 1 des Arbeitsgesetzbuchs
7. WinWin: Modul „Transparente Vergütung“ – Vorregistrierungsphase
Rechtlicher Hinweis. Dieser Text dient ausschließlich zu Informations- und Marketingzwecken und stellt keine Rechtsberatung dar. Die Angaben und der Stand der Gesetzgebungsarbeiten wurden am 24.08.2026 überprüft. Der funktionale Umfang der Umsetzung sowie die Übereinstimmung des Prozesses mit den geltenden Vorschriften sind jeweils mit der Rechtsabteilung und den Verantwortlichen für den HR-Prozess abzustimmen.
