Die Durchführung einer traditionellen Mitarbeiterbeurteilung ist emotional schwierig, sowohl für den Beurteilenden als auch für den Beurteilten. Die Beurteilung wird stets durch die Wahrnehmung, kognitive Muster, bisherige Erfahrungen, das Temperament und die Persönlichkeit beider Personen eingeschränkt. Selbst unsere Sprache, in der die Beurteilung formuliert wird, ist begrenzt; jeder Gedanke ist voller Auslassungen, Vereinfachungen und Verallgemeinerungen.
Fehler bei der Schlussfolgerung in traditionellen Mitarbeiterbeurteilungssystemen – was ist zu vermeiden?
Eine der Folgen der Nutzung der WinWin-App zur Erfassung des Verhaltens der Mitarbeiter ist die Beurteilung der beruflichen Eignung (Mitarbeiterbeurteilung).
Keiner von uns nimmt die Realität objektiv wahr. Alles, was wir beobachten, ist in gewisser Weise verzerrt. Unsere Überzeugungen können dazu führen, dass zwei Personen, die dasselbe Spiel verfolgen, die „Fairness“ der Spieler der beiden Mannschaften völlig unterschiedlich bewerten, je nachdem, welcher Mannschaft sie die Daumen drücken. Fehler, die bei herkömmlichen Bewertungen auftreten, können ebenfalls die Erfassung von Verhaltensweisen verzerren. Daher lohnt es sich, sich mit ihnen vertraut zu machen und sie bei der Erfassung des Verhaltens von Mitarbeitern zu berücksichtigen.
Die häufigsten Fehler bei der klassischen Mitarbeiterbeurteilung
Die Kenntnis der häufigsten Fehler und Mechanismen, die während des Zusammenfassungsprozesses auftreten können, kann dabei helfen, diese zu vermeiden.
1. Projektion – einem Mitarbeiter eine Eigenschaft zuzuschreiben, die wir selbst besitzen (oder zu besitzen glauben). Wenn sich ein Vorgesetzter oft vorwirft, faul zu sein, sieht er möglicherweise überall „Faulenzer“. Projektion lässt sich an starken emotionalen Reaktionen erkennen, die ein bestimmtes Verhalten einer Person in uns auslöst, oder einfach an der Abneigung, die wir gegenüber dieser Person empfinden.
2. Der Halo-Effekt – wir neigen dazu, Menschen anhand ihres Aussehens zu beurteilen. Wenn jemand einen eleganten Anzug trägt und dazu noch gut aussieht, kann er vor Gericht mit einem milderen Urteil rechnen als sein weniger gut aussehender Mitgefangener. Nach dem gleichen Prinzip, am anderen Ende dieses Mechanismus, kann jemand zwar hochkompetent sein, aber wenn er schlampig gekleidet ist, wird er nicht den Eindruck einer professionellen und fleißigen Person vermitteln (obwohl logischerweise das eine mit dem anderen nichts zu tun haben muss).
3. Persönliche Beziehung – auch unsere „Sympathie“ für eine bestimmte Person beeinflusst eine unobjektive Beurteilung. Häufig kommt es vor, dass ein junger Mitarbeiter seine Gefühle gewissermaßen auf seinen Vorgesetzten als Vater oder älteren Bruder überträgt. Dieser Mechanismus wirkt in beide Richtungen. Daher kann es zu Situationen kommen, in denen unsere Bewertung zu streng oder zu nachsichtig ausfällt. Homans’ Gesetz: Je enger die Beziehung zwischen dem Bewertenden und dem Bewerteten ist, desto höher fällt die Bewertung aus.
4. Stereotypen und Vorurteile – Ein Stereotyp ist eine Art fester Überzeugung über eine bestimmte Gruppe von Menschen oder Dinge. Wenn unser Mitarbeiter ein Fußballfan ist und wir starke, abwertende Assoziationen mit Fußballfans verbinden, neigen wir möglicherweise dazu, Verhaltensweisen so wahrzunehmen und zu interpretieren, dass sie diese Überzeugung bestätigen.
5. Vom Kleinen zum Großen – Wenn ein Mitarbeiter mit einer bestimmten Art von Aufgabe nicht zurechtkommt, können wir unsere Einschätzung seiner Fähigkeiten und Leistungen auf andere Aufgaben ausweiten, indem wir ihm eine bestimmte feste Eigenschaft – sei es Unfähigkeit oder außergewöhnliche Begabung (falls er eine andere Aufgabe hervorragend gemeistert hat) – zuschreiben.
6. Die sich selbst erfüllende Prophezeiung – Ein Effekt, bei dem wir bestimmte Erwartungen an einen Mitarbeiter haben und unbewusst denjenigen mehr Anerkennung und hilfreiche Anmerkungen zukommen lassen, von denen wir überzeugt sind, dass sie „bessere Aussichten“ haben. Der Mitarbeiter nimmt dies wahr, spürt es und wird in seiner Überzeugung hinsichtlich seiner Fähigkeiten bestärkt; er ist motiviert und hat ein Gefühl der Sicherheit. Infolgedessen erfüllt er die ihm anvertrauten Aufgaben besser. Nach demselben Prinzip funktioniert dies auch in die andere Richtung.
7. Der Ähnlichkeitseffekt – Wenn wir bereits Erfahrungen mit einer Person gemacht haben, die bestimmte äußerliche oder charakterliche Merkmale aufweist, und uns im Laufe der Zeit eine negative Meinung über sie gebildet haben, können wir beim Kennenlernen einer ihr (äußerlich oder charakterlich) ähnlichen Person fälschlicherweise annehmen, dass deren Verhalten identisch sein wird. Dies ist eine Einleitung zu dem oben beschriebenen Mechanismus (selbst erfüllende Prophezeiung).
8. Der „Frische-Effekt“ – Die Beurteilung auf der Grundlage seiner letzten („aktuellsten“) Leistungen. Beispiel: Ein Mitarbeiter gibt sich Mühe, ist pünktlich und hat das ganze Jahr über fast nie zu spät gekommen. In den letzten Wochen hat er jedoch mit persönlichen Problemen zu kämpfen. Bei der Beurteilung neigen wir dazu, auf der Grundlage seines jüngsten Verhaltens zu verallgemeinern. Viele der schlaueren und weniger engagierten Mitarbeiter strengen sich nur in der Zeit vor der Beurteilung besonders an. Daher ist es entscheidend, Beurteilungen durch eine systematische und häufige Erfassung des Verhaltens zu ersetzen.
9. Emotionsbeeinflusste Beurteilung – In Momenten, in denen uns Emotionen überwältigen, verlieren wir die Fähigkeit, eine rationale und treffende Beurteilung vorzunehmen. Deshalb ist es so wichtig, Schlussfolgerungen zu ziehen und Feedback zu geben, wenn man einen kühlen Kopf bewahrt.
10. Der grundlegende Attributionsfehler – besteht darin, das Verhalten einer anderen Person mit deren Persönlichkeitsmerkmalen zu erklären, ohne den situativen Kontext zu berücksichtigen.
Es gibt noch viele weitere Mechanismen und kognitive Verzerrungen, die die Genauigkeit und Zuverlässigkeit traditioneller Mitarbeiterbeurteilungen beeinflussen. In diesem Text haben wir uns jedoch darauf beschränkt, nur die häufigsten davon aufzugreifen.
Literaturverzeichnis:
Die Gestaltung moderner Mitarbeiterbewertungssysteme – Małgorzata Sidor-Rządkowska
Denkfallen. Über schnelles und langsames Denken – Daniel Kahneman
